Gerencia
Según
Peter Ducker establece este concepto “la gerencia es el órgano específico y
distintivo de toda organización”, sirve como punto de partida para que cada
cual establezca oportunamente los cambios necesarios a fin de que el
funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad
y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
Ruiz
(1992) expresa “gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan
actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de
utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de
alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos”
Daniel
Romero Pernalete es Licenciado en Sociología (UDO, 1978), Master en
Administración (IESA, 1982), Profesor Titular de la Universidad de Oriente. Es
docente de postgrado, en el área de Comportamiento Organizacional, en la
Universidad de Oriente y en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho
(Venezuela). Es Presidente Fundador de Romero & Romero Consultores, C.A.
Funciones
de gerencia y liderazgo
Dirigir
una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades.
Un gerente debe cumplir ciertas funciones, Para un mejor entendimiento,
empezamos por clarificar el sentido en que serán usados conceptos claves como
organización, administración, gerencia y liderazgo.
Organización y administración
Organización
Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando
señalan que la organización es “una unidad social, coordinada deliberadamente,
compuesta de dos o más personas que funciona de manera más o menos continua
para alcanzar una meta o varias metas comunes” (p. 4).
La
administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy
diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la
“coordinación de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos” (p. 5).
Hersey et al. (op. cit.) Indican, con un poco
más de detalle, que la administración es un “proceso de trabajar con y por
medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnología)
para alcanzar las metas de la organización” (p. 7).
Como
status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse
como términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término
gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a
cualquier persona (un supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a otros
hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.
Gerentes y líderes
Algunos
autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El
liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”.
(p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades,
organizan estructuras y controlan recursos” (Ibid.)
Caroselli
(2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja
para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en
definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas
líneas de actuación” (p. 3). Para ser consistentes con la visión de los autores
cuyos planteamientos se presentan más adelante, en este artículo conservaremos
la visión tradicional de la gerencia como un concepto más amplio que incluye al
liderazgo.
Funciones administrativa o gerencial
Alcanzar
objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales.
4.1.
Planeación
Es el
punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de
objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados
de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.
4.2.
Organización
Esta
función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca
la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de
actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de
coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de
procedimientos para la toma de decisiones.
4.3. Dirección
Es la
activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento
a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus
labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los
esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de
conflictos.
4.4. Control
La
función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas,
corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.
Roles gerencial
Para
Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa
por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras
personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la
toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.
Así,
Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
5.1.
Roles interpersonales: Estos papeles están asociados con la interacción del
gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados,
iguales y personas externas a la organización.
5.1.1.
Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa
formal y simbólicamente tanto interna como externamente
5.1.3.
Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece
contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le
brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.
5.2.
Roles informativos: Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento
y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía
organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que
le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros
integrantes de su equipo.
5.2.1.
Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de
contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera
verbal e informal.
5.2.2.
Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su
unidad información útil proveniente de sus contactos externos.
5.2.3.
Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En
otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde
su unidad a otras instancias de la organización.
5.3.
Roles decisorios: Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la
toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para
fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
5.3.1.
Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que
dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos
que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.
5.3.2.
Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan
alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos,
bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
5.3.3.
Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de
la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio
tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de
otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la
estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
5.3.4.
Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto
internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con
entes externos a su unidad organizativa.
Esta
forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata
de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe
desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño. A pesar de los años
transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus
planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de
ellos hacen autores contemporáneos como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et
alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p.
18).
Habilidades gerenciales
Para el
cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el
gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp.
43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que
los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.
6.1.
Habilidad técnica
Hace referencia
a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos
por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas
mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.
6.2.
Habilidad humanística (sensibilidad)
Es el
conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y
trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el
autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos),
la empatía y las habilidades para la comunicación.
6.3.
Habilidad conceptual
Es la
capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas),
para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y
conducción.
Katz
determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel
gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los
niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se
asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo
contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del
directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque
parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente
la interacción entre gerentes y subordinados.
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